施能辉清华唱响“浔兴经验”

施能辉清华唱响“浔兴经验”

 

亲笔信招来大学生，引进人才管理家族企业

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   □ 人物印象

浔兴集团总裁施能辉上世纪80年代初，携兄弟几人创立了福建浔兴拉链集团公司。当年1.6万元起步的家庭作坊，凭着敏锐的市场洞察力与对成就大业的高标准要求，历经20多年艰苦创业，做出一个年产值超4个亿的中国第一、世界第二的拉链制造企业。

■开场白

浔兴集团总裁施能辉：这次，我受邀来到清华，参加早报经济论坛“名企领袖讲坛”，感到既高兴又担心。高兴的是，能够站在全国最高学府清华大学的讲坛上，介绍创业经验；但是也很担心，我是一个农民的儿子，学历不高，怕讲不好耽误大家宝贵的时间。我非常珍惜这个能跟大家交流的机会。

清华大学在我们闽南地区享有盛誉。哪个学生考上了清华，那不只是他家人的事，而是整个家族的事，是整个村庄、整个乡镇的事，属于无上的光荣。

能够踏进清华的大门来跟各位学生以及我尊敬的老师们交流和探讨，我感到十分荣幸。这是一次难得的机会，因此大胆地接受了东南早报的邀请。此时此刻我也壮着胆子走上了讲台，如果讲不好，还请各位多多指教。

作为中国第一、全球第二拉链制造巨头，浔兴拉链掌舵人施能辉，15日登上清华讲坛作了

精彩演讲，详细解读其20多年创业和管理实践，引起参与各方关注。

创业故事

历程    1.6万元起步创业

施能辉出生在晋江，是地地道道的农民家庭子弟。由于生活艰辛，他勉强念到初中就辍学了。

他回忆道：“记得有一次我母亲为了生活费，到外面借五毛钱。可对方说没钱。他家没钱吗？有，一百块都有，他知道我们家太穷，不肯借。”这给他幼小的心灵烙下深刻印象。他从小就立志要出人头地。

14岁那年，他当了民办小学的老师，认真执教，曾被评为民办老师标兵。后来又到师范学校进修，成正式老师。“一个月工资38元，省吃俭用也不够维持一家9口的生活。”他说。

那时，曾有附近的农民传闻做苦力挖树头，一个月可以赚150元。他毅然向学区提出辞职，说：“为了家庭生计，再苦我都要去。”

挖树根弄得五个手指头全起泡，但他咬着牙根慢慢适应。就这样，一个月有了150元收入，不但维持起一家生计，还略有剩余。但好景不长，不久他就被调到生产队。由于从小比较聪明，都当班长，在生产队他也被社员“抬上”了生产队长的位置。

上世纪80年代初期，改革开放春风吹拂下，他也琢磨着自己该做什么。一次偶然的机会，他在报纸上看到北京拉链总厂的一则拉链广告。他心动了，第二天立即启程上北京到该厂了解，回到晋江再作市场调查。结论是：做拉链有利可图！

于是，1984年，他成立光华五金制品厂，从此与拉链业结缘。创业之初，他用自己积累的1.6万元起步，到北京采购半成品回家加工，再卖出去，第一年经营就赚了30多万元。就这样，他挖到了第一桶金。

有了积累后，工厂也慢慢扩大。经过20多年的发展，企业年产值超4亿元。目前浔兴集团已经设立八个子公司，形成以拉链制造业为主，涉及科技、市政工程、体育产业、房地产及公用事业等多个领域的集团化企业。其所创立的SBS拉链品牌成中国拉链头号品牌，是全国拉链品种规模最齐全最大的一个企业，在产品销售和技术研发方面遥遥领先同行，产品销70多个国家和地区，坐上世界拉链品牌第二把交椅。

创业故事

学习  拿哈佛MBA案例当范本

随着资本的不断积累，浔兴公司逐步壮大，此时，他意识到家族式管理有不足之处。企业资产从几百万元攀升到几千万上亿元；员工人数不断增加，管理团队连连膨胀，机构越来越复杂。原来由家族成员组成的管理团队已无法面面俱到地管理公司，家族式管理无法满足公司经营管理的需求，存在着人手不够、能力不够的矛盾。

这时，他说：“我兄弟是多，但都用完了，况且有的能力不够也不行呀。”他立马作出决定：聘用外人参与公司经营。

在当时没有现成的管理经营可以借鉴，没有咨询公司和顾问公司可以求助，他拿起美国哈佛MBA管理案例，依样画葫芦。虽不得要领，但做出了几个管理的规范。那些规范现在看来有很大的差错，可就是这些存在差错的规范，却宣告了其企业开始向现代化企业管理模式转变。

“思想观念转变了，管理模式也在转变。从书本的案例中可以得知，得建立制度，设置岗位进行目标管理，我们依样做了。”他说。

通过一步一步的摸索，他逐渐对现代企业管理有了认识，1993年春节放假时，就把1994年的目标制定下来。当时目标就只有几个数据：在1993年赢利500万元的基础上，确立1994年赚700万元的目标。大刀阔斧调整公司的岗位，设立部门、科室、班主，广招人员。

结果，机构膨胀，人浮于事。本来，1994年计划要赚800万元，不料到1995年年初结算时，才知道只赚了200多万元。

冷水在春寒料峭时节泼向他，但他不气馁，开始埋头寻找失利的原因。经过仔细的思考，他发现岗位设置比较乱，机构过分膨胀，造成人力、物力、财力的浪费。吃一堑长一智，他及时总结经验教训，慢慢整合岗位设置，细化目标管理、制度建设也逐步得以完善。

创业故事 理解 挂在墙上的口号不叫文化

“企业文化的运作在现代化企业管理中占有相当重要的地位。”施能辉在清华园演讲中提到，“所谓的企业文化就是在一个公司里面建立人性化的管理制度，提出核心文化价值观。”

他通过公司各种经营管理活动，深深认识到企业文化对企业的影响。他说，浔兴公司企业文化主要体现在以下几方面：首先，要使浔兴SBS成为国际性品牌。在国内服装界，SBS是公认的中国拉链第一品牌；在海外，SBS也得到了应有的地位，除日本YKK，接下来就是SBS。虽然两者还有很大的差距，但是他们下定决心，通过自身不断努力，逐步缩小与日本YKK的差距，朝世界第一品牌前进。

其次，浔兴公司有这样的口号：紧密相连，共创未来。紧密相连是跟员工、跟客户、跟产业、跟社会相连。他说：“企业文化不能理解为挂在墙上的一句口号，要真正地去实践、体会。只是挂在墙上的口号，那就不叫文化，甚至那个文化倒不如不搞，你挂在墙上，别人不知道看着好看，但你的公司员工知道是搞假的，根本不是这样做。那做这样的文化有啥用？文化应该真正贯穿在公司的经营管理的全部过程中。”

第三，浔兴公司的经营理念是：诚信、诚心、创新。经营理念根据公司不同时期的发展，作了不同的调整。虽经过几次变更，惟独诚信没有变，始终放在公司立足的第一位。

他有这么一个小故事：在创业初期，没有资本，有些原材料要到海外采购，这时公司的诚信发挥作用，就一个电话，海外公司二话没说，马上就把货送来。“诚信其实是企业一笔重要的无形资产。”他深有感触地说，“诚信对个人、家庭、企业乃至国家的发展都十分重要。”

此外，他还提出赢得全面满意的经营方针，即让员工满意、让社会满意、让客户满意、让股东满意等。

管理实录

改革篇 股份制改革成助跑器

施能辉比较满意的是，现在公司的机构设置、目标设定，以及整个管理制度建设都比较科学。2000年进行股份改制，2002年成立了福建浔兴拉链科技股份有限公司———这是企业发展的一个重要里程碑。股份制改革让施能辉深感所有权和经营权分离以及董事会等“三会”的运作，将成为公司今后发展的重要助跑器。

原来，该公司的决策权基本上掌控在施能辉及其弟两人身上，容易产生偏差。但自从股份制改革后，公司拥有三名独立董事，其中陈汉文为厦门大学教授、博士生导师，兼任多家上市公司的独立董事；林进阳为厦门大学管理学院副院长、教授、博士生导师；国内知名战略研究专家劳保东为沈阳轻工业设计学院院长兼党委书记，系中国日用五金技术开发公司主任，知名五金行业专家。

施能辉说：“近两年来，三名独立董事参加浔兴公司高层的决策，使公司和我都受益匪浅，新的外来教授专家的加入，将为公司的快速发展提供科学的决策依据，并提高产品的市场竞争力。”

现代企业管理倡导任人以能力为重，在浔兴也是。施能辉虽是浔兴拉链科技股份公司总裁，但经营权基本都交给了副总裁，还在三名副总裁上增设一名执行总裁。这名执行总裁就是公司未来的接班人。他把所有的权力逐步移交给这名执行总裁，使其行使总裁职责。

但为什么不把执行去掉，直接任命总裁呢？他略带幽默地说：“因为我怕他不能胜任，直接叫总裁了，我没办法换人，他有没有能力、职业道德如何，还得进一步考验。等所有各方面合格了，执行总裁就自然成为公司总裁了。”

他还放手让职业经理人全权负责项目经营。如上海浔兴总经理郑顺彬、晋江自来水总经理刘建军，都全权负责分公司的管理、经营。目前，其公司中高层干部绝大部分外聘。

制度规范化方面，浔兴通过了质量管理体系论证，进行科学的规范，全面实施信息化管理、办公自动化管理OA系统、会计电算化等整个系统。一切成绩都靠实实在在的数据说话。

他说：“我现在放心得很，一方面是信任，如果不信任我就不会把那么大的职位交出去了；另一方面是现在一切都有数据啊，想跑也跑不掉，每个月开一次月工作总结会，部门经理会做好汇报工作，什么做好了，什么没做好。一切都是在数据下体现，不是凭想像、凭嘴巴说了算。公司数据化管理涵盖了公司的每一个角落。”

管理实录

模式篇 家族式管理有“快”的优点

“如果企业规模小，家族式的管理应该是一个很好的模式。在创业初期，无论大中小型企业，绝大部分都是以家族成员或个人为核心进行经营管理。家族式的管理在企业创业之初具有一定的优越性。”施能辉谈到家族式管理时说。

创业期，他的公司就是靠地地道道的家族式管理逐步壮大。初期公司只有3个部门，他当厂长，生产、销售、财务全管，随着公司越来越大，他就把自己的弟弟一个一个都叫来帮忙，家族里的亲人也陆续进入公司要害部门任职。由于都是家族的人，工作和管理上相对于现代企业管理减少大量环节，容易沟通，提高了效率，成本也较低。公司里每一个人都很节省。

他在演讲中提出：“在企业发展初期，家族式企业有‘快’的优点，能快速捕捉商机，能很快地作出决策，同时行动方面也很快。”

很明显地，比如对一个企业非常重要的算账、统计。那是管理者洞悉公司优势以及需要改良地方的关键所在，使决策人明白公司的经营状况并为下一步方案提供依据。

他在演讲中说，由于都是家族中人，东西不会被偷，创业初期公司都不记账，也没有统计，连仓库都没设账，可到年底算账比现在浔兴的ERP还快，两天就可以算出来，记账的看公司欠人家多少，人家欠公司多少，还有仓库剩多少，结合出纳的口袋里面剩多少钱，马上就算出赚了多少。而现在推行的ERP，每月财务报表要10天才能出来，每月1日过了，要看财务数据，直到10日才能看到这个月盈利多少，当时两天就好了。

商旅心得

人才 亲笔回信邀大学生加盟

人才对一个公司的生存和发展起关键作用。

上世纪90年代初期，民营企业要想引进大学生很难。一方面，当时大学生是干部身份，有“铁饭碗”意识，大多不愿意到民营企业工作；另一方面，当时民营企业的社会地位较低。

1991年，浔兴在报纸上刊登招聘启事，很长一段时间里，如石沉大海，无人问津。终于，一封求职信悄悄飞到了公司。应聘人是郑州大学应届毕业生张田。

施能辉接到这封信时非常激动，也很感动。但是，张田也在信中反映出对公司的不信任。于是，施能辉提笔给张田回了一封信，他说：“我就稍微讲了我的故事，我说要我是你，我也会下海。你最好来一趟，往返飞机票都由我负责。”

也许是被他的真诚所感动，张田真的来了。“我是用真心去感动他，结果他成为公司第一个引进的大学生。”张田到公司报到时，又给他带来另一个惊喜———带了另外一位大学生加盟。现在，他最早招进的这两位大学生还在，都担任公司比较重要的职务。

他在泉州民营企业中率先引进人才，并长期沿袭成为传统。多年来，引进清华大学博士后姚俊峰，负责公司计算机系统防金技术的研究；特邀清华大学吕向生、杨线勇教授到浔兴公司参与技术研发项目。

人才引进给公司带来效益，但毕竟不是长久之计。他一方面继续引进人才，一方面也开始自己培养。

拉链属于比较偏的行业，大学就没有拉链专业。所以为了拉链学的发展，他自己办了高等专业学院，建立中国惟一的拉链高等专业院校———SBS拉链学专业，专门培养自己的技术人员和管理团队。在这个学院毕业得到的技术学位和学历学位，都获得浔兴公司承认。

他认为，企业管理的模式应该根据每个企业的行业特点、经营情况、企业定位来做，并根据企业不同时期而变，不能千篇一律、一成不变，要塑造自己的核心竞争能力。

                           原载2006年10月25日《东南早报·泉州创造》