立足新起点，重塑新文化——记福兴集团常务副总裁郭为立

 

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    在晋江，乃至全国拉链行业对于郭为立这名字很多人并不陌生，1983年晋江还未形成完整的拉链产业之前，他就已经在摸索着晋江的拉链市场，凭借着他极具前瞻性的市场眼光和勇于开拓、敢于拼搏的精神，在拉链市场上挖掘了日后创业的第一桶金。
    郭为立，58年出生于闽南晋江，76年高中毕业后响应国家号召应征入伍，1983年开始做拉链贸易，1986年晋江拉链市场渐趋成熟，他投资办起拉链厂，1988年郭为立开始投向当时为数不多的金属拉链生产。投身民营经济的探索和发展中，他成了民营经济发展时代的典型人物，尤其是在拉链制作、拉链贸易领域里称得上是领军人物之一。自2009年任福兴集团常务副总裁以来，由于他刚毅、顽强的军人性格，以办事雷厉风行的作风，加之深谙拉链市场运作以及对拉链技术有着独到的见解，在他对福兴集团的整体运作进行梳理、整顿，赋予了新的企业文化内容之后，整个集团如同蜕变一般，以一种全新的姿态呈现给人们。
    福兴集团生产的“3F”拉链，市场覆盖全国近二十个省，销售网络遍及全球 ，有着其他企业难以企及的市场基础及极具竞争力的市场优势，但目前拉链市场竞争空前激烈；对于如何提高公司产品在市场的竞争力，以及进一步巩固市场，开发市场，郭为立从实际出发，从产品质量抓起，全面加强品质质量管控，以产品质量、服务质量稳固市场，赢得市场。他从原材料采购、铸造、组合、工艺装配、成品生产、成品包装等每一细节都要求丝丝入扣，决不放松，他说“放松品质，就是放弃市场”，所以必须形成一种长期的品质意识。近两年来他亲自带领公司中高层人员深入江苏、浙江、重庆、广东、上海各大拉链市场进行调研，走访客户，聆听客户对公司提出改善的意见。并通过一系列生产质量流程再造，售后服务的加强，客户投诉率品质事故从原来的10％，下降到目前的3％，现在，从一线员工到各级管理人员都自觉的、不断的在提高产品质量的管控能力和超越市场的品质要求，从而重塑了福兴的质量文化。
    公司走过16年的发展历程，已从创业初期的粗放管理过渡到精细化管理，而人员的整体素质、管理技能一直难以跟得上公司发展的步伐，这对于如何提高公司核心竞争力提出了新的要求，立足于行业市场和企业的做大做强面临着更大的考验，郭为立指出并强调：企业是否保持核心竞争力和可持续发展更多的是取决人的因素，只有提高全体职员的综合素质和工作技能才能适应新时期、新形势企业市场竞争的需要，让各位职员以积极、务实、不断进取的态度在本职岗位上发挥更好的作用，从而推动公司战略目标的实现，使生产、研发、营销以及行政等模块的管理运作效率的提高。他指示人力资源部根据公司实际情况重新构建和修正培训体系，切实加强包括一线员工在内的全体职员的综合素质培训和工作技能培训，特别是关键部门、关键岗位的培训。为了使培训工作能落实到位，他大大追加了集团的培训预算费用，并亲自参与整个培训体系的构建与修正。人力资源部从2009年至2010年收集各部门各种培训需求，有计划、有针对、有目的的进行分部门、分工种、分层级、分批次的培训实施，并把培训效果进行考核、评估，培训成绩与绩效挂靠，做为个人晋升的依据。他的这一举措更进一步促进整个集团学习型企业的建立。
立足于集团公司长远计划和发展的远景，他认为培养企业人才必须成为长效机制并形成一种独特的企业学习文化，通过不断的学习和自我提高才能确实体现知识就是生产力这一转变。
    任何一家企业如果没有高度规范的制度体系和高效的执行力做为日常管理的支撑，前景再好,企业都会胎死腹中，对于集团以及旗下分公司的制度体系都存在着因家族式企业中固有的劣根性以及长期管理不善而产生很大的负面影响，郭为立针对机构臃肿、职能部门职责交叉重叠、执行力差等现象，立马提出了企业瘦身、精简人员、流程再造、提高执行力。他顶着某种无形的压力，大刀阔斧又粗中有细的从战略层、执行层、以及车间都进行人事改革、明确权责。在原有制度的基础上进行修正、梳理并把执行落实到个人，建立岗位问责制。对于这一番改革他逆风而上，可谓是石破天惊的举措，如此一来集团不但减少人力成本而且大大提高工作效率，以往很多流于形式，浮于人事的管理制度都得到切实的落实和执行，他深有感触的说“做为集团的执行官，把公司看成是自已的儿女，没有不断的去鞭策、教育、引导是难以成就大器的。或许每一次的变革都会产生企业的阵痛，但也只有阵痛才会有企业的成长。如今，集团上下都形成一种良好工作秩序，因为有了规范的制度体系和高效的执行力，才有了今天这种意识形态下的制度文化。
    “一个企业的知名度和影响力靠的是产品的质量，但品牌的运作更能体现一种文化，把有影响力和在市场已被认可的产品赋予品牌文化，就能更大程度的提升我们的产品的知名度和增加产品的市场份额”郭为立在年初的管理大会上提出了“3F”品牌战略规划，“3F”要在原来的基础上再进行品牌文化的提炼和延伸，福兴集团必须走品牌运作这条路，只有靠品牌的力量才能把福兴集团打造成百年老店的优秀企业，只有靠品牌的力量才能持续发展，传承文化。
    无论从质量文化、学习文化、制度文化、还是正在进行提炼和深入的品牌文化等，  他的目的就是要举全集团之力来营造一种良好的氛围，他说“一个公司是否被认可主要靠的是文化，也只有企业文化才能体现公司的独特所在，而文化的形成不是靠华丽的语言堆彻起来的，更不是一种振臂高呼的口号，它要通过高层的潜心缔造、中层真情的传播，从而推动一线员工温馨的营造，这就是新形势下企业所提倡“和谐、发展”的主题。
    也许跟众多的企业执行官一样，他每天都以战略思维来勾勒前景，规划未来；但与他们不一样的是，郭为立不仅是集团战略层面的运营官，同时称得上是一个拉链专家也不为过，总经理王金德如实的说：“郭总是一位在业界不可多得的全能型企业运营官，从市场营销到拉链技术以及集团具体运作都应付自如、胸有成竹”而他却经常自我调侃的说“我更适合做拉链技术员或者是销售员”。目前，由于集团公司呈多元化的投资，他每周一直奔忙于各分公司之间，虽然如此，但他似乎永不疲倦，当协调好工作，审批完文件，总能看见他在车间了解生产运作时的身影，并与员工做深入的沟通。员工们每每看到他亲临一线，总是由衷产生一种深深的敬意。做为福兴集团常务副总裁，他的一言一行都无不以长远的眼光，超前的理念，务实的态度来缔造文化、实现目标。
刚搁下笔，透过窗户又看见他坐着车往分公司去了…